怎样做预算书 内容来自用户:姗姗来迟的你
附表：一-4
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主营成本支出现金预算明细表
0本年预计现金流出量
项目预算总额上年余额
本年结转额4季度
(6)
项目名称(1)
一、项目1(2)
1季度
(3)
2季度
(4)
3季度
(5)
合计(7)=(3)+(4)+(5)+(6)
转入完工产品(8)
本年余额
转入销售成本(9)(10)=(2)+(7)+(11)-(8)(9)
应付帐款
预算责任人
（11）=(1)-(2)-(7)
土地费
前期工程费建安及装修工程费基础设施费配套设施费
000000000
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-
-
-
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开发间接费
预提结算成本
小计
二、项目2
土地费前期工程费建安及装修工程费基础设施费配套设施费开发间接费预提结算成本
000000000
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小计
三、项目3
土地费前期工程费建安及装修工程费基础设施费配套设施费开发间接费预提结算成本
00000000000
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-
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00000000-
00000000-
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00000000
小计
合计
制表人：编制说明：1、项目预算总额：指项目工程预计总投资额；2、上年余额：指以前年度累计现金支付额-结转成本后的期末余额；
3、本年现金预计流出量：指按照各个项目的经营计划将年度预计现金支付额分解到各月份；4、本年结转额：指按照权责发生制原则本年应该结转的成本数和未售出商品房结
怎样做项目预算 公司财务预算是公司管理的核心环节 ， 通常说一个好的财务预算就是公司完成财务指标的一半 ， 但财务预算的制定是一个非常专业的事情 ， 本文列出一些基本方法供参考
一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划 。 这样做的思路是：如果员工自己把下一年的任务算出来 ， 这个目标应该是可以实现的 。 老板就不必自己拍脑袋了 。 有的企业是从上而下做预算,老板根据自己对市场和客户的了解 ， 更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标 ， 要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到 ， 而是如何做到这个目标 。 通常员工虽然不认可老板定的目标 ， 但出于对老板的敬畏 ， 即使自己做不到也被动接受这个目标 。
这两种做法共同的结果是让企业失去应有的增长机会 。
第一种做法的问题是显而易见的 。 通常员工和部门经理们的思路是从过去看未来 ， 而不考虑未来和过去应该有本质的不同 。 他们的逻辑通常是：我今年有100个客户 ， 明年再增加20个客户 ， 减去明年要丢失的10个客户 ， 我的10%的增长就确定了 。 他们很少考虑更多但是更根本的变量和条件 ， 例如新产品出来会怎么样?人手增加30%会怎么样?改变销售模式会怎么样?产品提价会怎么样?增加销售渠道会怎么样?增加办事处会怎么样?把客户重新分类会怎么样?用其他方式增长 ， 通常不在他们的经验范围内 。
但根据过去的做法计算未来得出的肯定是保守而错误的目标 。 真正的未来在于改变过去的做法 。 我面试时要回答的那个“零基准预算”的问题 ， 要解决的就是这个问题 。 零基准意味着做预算的时候不是把过去的数字简单地映射到未来 ， 而是推倒过去的一切 ， 从零开始问自己 ， 如果有这样或那样的条件(产品、人力、模式等) ， 我们可以达到什么样的目标?
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