养生茶微商竞争对手,举例说明“当今企业之间的竞争就是商业模式的竞争”
举例说明 “当今企业之间的竞争就是商业模式的竞争”“互联网+”企业四大落地系统（商业模式、管理模式、生产模式、营销模式） ， 其中最核心的就是商业模式的互联网化 ， 即利用互联网精神（平等、开放、协作、分享）来颠覆和重构整个商业价值链 ， 目前来看主要分为六种商业模式 。
“互联网+”商业模式之一：工具+社群+商业模式
互联网的发展 ， 使信息交流越来越便捷 ， 志同道合的人更容易聚在一起 ， 形成社群 。同时互联网将散落在各地的星星点点的分散需求聚拢在一个平台上 ， 形成新的共同的需求 ， 并形成了规模 ， 解决了重聚的价值 。
如今互联网正在催熟新的商业模式即“工具+社群+电商/微商”的混合模式 。比如微信最开始就是一个社交工具 ， 先是通过各自工具属性/社交属性/价值内容的核心功能过滤到海量的目标用户 ， 加入了朋友圈点赞与评论等社区功能 ， 继而添加了微信支付、精选商品、电影票、手机话费充值等商业功能 。
为什么会出现这种情况？简单来说 ， 工具如同一道锐利的刀锋 ， 它能够满足用户的痛点需求 ， 用来做流量的入口 ， 但它无法有效沉淀粉丝用户 。社群是关系属性 ， 用来沉淀流量；商业是交易属性 ， 用来变现流量价值 。三者看上去是三张皮 ， 但内在融合的逻辑是一体化的 。
“互联网+”商业模式之二：长尾型商业模式
长尾概念由克里斯·安德森提出 ， 这个概念描述了媒体行业从面向大量用户销售少数拳头产品 ， 到销售庞大数量的利基产品的转变 ， 虽然每种利基产品相对而言只产生小额销售量 。但利基产品销售总额可以与传统面向大量用户销售少数拳头产品的销售模式媲美 。通过C2B实现大规模个性化定制 ， 核心是“多款少量” 。所以长尾模式需要低库存成本和强大的平台 ， 并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得 。例如ZARA 。
“互联网+”商业模式之三：跨界商业模式
【养生茶微商竞争对手,举例说明“当今企业之间的竞争就是商业模式的竞争”】不管你们是做哪个行业的 ， 真正对你们构成最大威胁的对手一定不是现在行业内的对手 ， 而是那些行业之外你看不到的竞争对手 。——互联网预言帝凯文·凯利
马云曾经说过一句很任性的话 ， 他说 ， 如果银行不改变 ， 那我们就改变银行 ， 于是余额宝就诞生了 ， 余额宝推出半年规模就接近3000个亿 。雕爷不仅做了牛腩 ， 还做了烤串、下午茶、煎饼 ， 还进军了美甲；小米做了手机 ， 做了电视 ， 做了农业 ， 还要做汽车、智能家居 。
互联网为什么能够如此迅速的颠覆传统行业呢？互联网颠覆实质上就是利用高效率来整合低效率 ， 对传统产业核心要素的再分配 ， 也是生产关系的重构 ， 并以此来提升整体系统效率 。互联网企业通过减少中间环节 ， 减少所有渠道不必要的损耗 ， 减少产品从生产到进入用户手中所需要经历的环节来提高效率 ， 降低成本 。因此 ， 对于互联网企业来说 ， 只要抓住传统行业价值链条当中的低效或高利润环节 ， 利用互联网工具和互联网思维 ， 重新构建商业价值链就有机会获得成功 。
马化腾在企业内部讲话时说：“互联网在跨界进入其他领域的时候 ， 思考的都是如何才能够将原来传统行业链条的利益分配模式打破 ， 把原来获取利益最多的一方干掉 ， 这样才能够重新洗牌 。反正这块市场原本就没有我的利益 ， 因此让大家都赚钱也无所谓 。”正是基于这样的思维 ， 才诞生出新的经营和赢利模式以及新的公司 。而身处传统行业的人士在进行互联网转型的时候 ， 往往非常舍不得或不愿意放弃依靠垄断或信息不对称带来的既得利益 。因此 ， 往往想得更多的就是 ， 仅仅把互联网当成一个工具 ， 思考的是怎样提高组织效率、如何改善服务水平 ， 更希望获得更大利润 。所以传统企业在转型过程中很容易受到资源、过程以及价值观的束缚即阻碍 。
简述竞争者模式分析转载以下资料供参考
竞争者模式的类型包括：
1.从容竞争型：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈 。竞争者缺少反应的主要原因有：他们可能感到顾客是忠于他们的；对竞争者主动行动的反应迟钝；他们也可能没有作出反应所需的资金等 ， 公司一定要弄清楚竞争者从容不迫行为的原因 。
例如：当米勒公司在70年代后期引进立达啤酒时 ， 安休斯—布什公司还戴着啤酒行业领袖的桂冠 。后来 ， 随着米勒在市场上变得日益凶猛 ， 并且声称立达啤酒占领了60%的市场份额后 ， 安休斯—布什公司才被唤醒并开始开发淡啤酒 。
2.选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应 ， 而对其它类型的攻击则无动于衷 。竞争者可能经常对降价作出反应 ， 为的是说明对手的降价行为是枉费心机的 ， 奈何它不得 。但它对广告费用的增加可能不作任何反应 ， 认为这些并不构成威胁 。了解主要竞争对手会在哪方面作出反应可为公司提供最为可行的攻击类型 。
3.凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应 。例如：宝洁公司决不会听任一种新的洗涤液轻易投放市场 。凶狠型竞争者意在向另外一家公司表明 ， 最好不要发起任何攻击 。攻击羊总比攻击老虎好些 。利佛兄弟在首次攻击占领先地位的宝洁公司的“极端”洗涤液市场时 ， 就发现了这个道理 。“极端”洗涤液装在较小的瓶中 。它受到零售商的欢迎 ， 因为占据的空间较少 。但当利佛在威士科和沙夫品牌中引进这种洗涤液的瓶装技术时 ， 它不能长期地得到货架空间 。宝洁公司用它的大量洗涤液品牌代替利佛的产品 。
4.随机型竞争者：有些竞争者并不表露可以预知的反应模式 。这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击 。而且根据其经济、历史或其它方面的情况 ， 都无法预见竞争者会做什么事 。许多小公司都是随机型竞争者 ， 当他们发现能承受这种竞争时就站在前沿竞争；而当竞争成本太高时 ， 他们就躲到后面去 。
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