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如何搭建平台，公司如何搭建平台

小知识


如何加强搭建服务平台及建设 电商网站搭建教程：

1、搜索平台
通过“mcppgl.com.cn”进入平台 。 该平台的系统为SaaS系统 ， 拥有完善和稳定的插件和功能 ， 平台采用自助模式 。

2、登录系统注册账号和密码 ， 进入系统导航 。 选择商城类型的网站项目 ， 挑选合适的商城模板 ， 建议根据行业、颜色和搜索关键词进行快速搜索和查找自己需要的模板 ， 一键快速生成 。

3、基础搭建
在模板的基础上进行修改和替换内容 ， 比如logo、地址信息、电话、说明文字和图片或者视频内容 。

4、接口配置主要配置微信支付、公众号订单通知提醒、公众号退换货通知提醒3个接口 ， 在搞定这个3个接口以后 ， 商城网站即可正常收款发货运行 。
5、调试功能
一些基础的商城功能进行调试 ， 保证会员注册、下单、付款和退换货的流程可以正常运行 。


我想建立一个网上平台怎么建 这个没什么难的 ， 现在都有现成的系统的 ， 小猪CMS生活通O2O系统 ， 可以帮你构建集吃、喝、玩、乐、购、行于一体的微信O2O门户站,低成本切入本地O2O服务领域~~
怎样搭建平台 这几乎已成为一种结局的模式 。 因此有人说 ， 中国企业亟须建立一套有效的管理制度 ， 并把它彻底贯彻下去 。 什么是管理？管理过程与阅读正好相反 。 看书时从头看到尾 。 但管理企业却正好相反 ， 你先确定要什么样的结果 ， 然后尽一切能力去实现这一目的 。 我们的企业与国外相比技术差距不小 ， 但更大和更致命的差距还在管理方面 。 中国绝大多数企业面临着一个难题 ， 那就是富有创造性的、强有力的企业领导人不能事事亲为的时候 ， 怎样把自己的意图完整地、有效地贯彻到企业运作的每一个角落 ， 尤其是企业规模迅速扩张的时候 。 世界名牌公司考虑的问题是企业的生命怎样健康地延续下去 。 这两个问题的答案是一致的 ， 这就是建立有效的管理制度 ， 并把它彻底贯彻下去 。 一般来说 ， 当企业达到一定规模时 ， 老板就会突然意识到需要制定管理制度了 ， 因为员工必须了解他们的职责权限、行事方式 ， 以及何事会或不会给他们带来麻烦 。 老板制定的有些管理制度是为了企业的生存、避开可能摧垮企业的错误 ， 有些是为了维持某些标准 ， 还有些则是老板觉得自己技穷才尽才制定的 。 另外一些规则制度的制定则是由于他认为自己发现了新的方法 ， 可以用以提高企业的销量与服务水准 ， 或精简他的管理系统或者降低成本等 。 但管理制度的制定一定要从企业的实际出发 ， 从科学规范上考虑 。 要知道 ， 当出现员工服务差、产品质量低、销量下降等问题时 ， 往往是由于老板制定了坏制度而造成的 。 世界名牌公司丰田 ， 目前是仅次于通用、福特的著名汽车公司 ， 它1937年成立 ， 到目前为止已经历4代领导一棒接一棒 ， 使丰田公司成为占全球市场10％的大汽车制造商 ， 真正做到了“有路必有丰田车” 。 与中国的企业只有10年的寿命相比 ， 丰田为什么能历经60年而充满活力仍旺盛不衰？就因为丰田制定了一整套严格、有效的管理制度 ， 这套制度被誉为“丰田生产方式” 。 举一个小例子 ， 如一台机器停了下来 ， 丰田公司的员工怎么做呢？他会这样找问题： “为什么机器停了？”(原来因为超负荷 ， 保险丝断了 。 ) “为什么超负荷了呢？”(原来因为轴承部分的润滑不够 。 ) “为什么润滑不够？”(原来因为润滑泵吸不上油来 。 ) “为什么吸不上油来呢？”(原来因为油泵磨损 ， 松动了 。 ) “为什么磨损了呢？”(原来因为没有安装过滤器 ， 混进了铁屑 。 ) 通过问这几个“为什么” ， 就会发现解决问题的方法是安装一个过滤器 。 如果不通过这种方式把问题产生的真正原因搞清楚 ， 换一下保险丝或油泵轴就算完事 ， 必然使问题得不到真正解决 ， 过一段时间还会出现同类问题 。 这就是管理的力度 ， 这就是搭建了管理“平台”后的效果 。 而对于中国的许多企业来说 ， 缺乏的恰恰正是这种有效的管理措施 。 只是头痛医头 ， 脚疼医脚 ， 甚至讳疾忌医乃至病入膏肓的比比皆是 。 长期以来 ， 中国的企业也谈管理 ， 而且谈起来也头头是道 ， 但往往陷入两个极端：或者是大而空的形势报告 ， 诸如“企业紧跟时代潮流 ， 引进先进管理方式”；或者仅停留于最微观的操作层面 ， 诸如“本年本月本周本人具体做了哪些事” 。 他们所忽略的 ， 正是对管理规则的制定、落实与监督 。 中国企业管理者所欠缺的 ， 也正是对管理的规范化、制度化和创新意识 。 例如 ， 麦当劳公司曾有一段时间严重亏损 ， 总裁克洛克发现一个重要原因 ， 就是公司各职能部门经理习惯坐在舒适的靠背椅子上指手画脚 ， 把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上 。 于是克洛克想出一个“奇招” ， 要求把所有经理的椅子靠背锯掉 。 开始很多人骂克洛克是个疯子 ， 可是后来大家悟出了他的一番“苦心” ， 纷纷走出办公室 ， 深入基层 ， 开展“走动管理” ， 及时了解情况 ， 现场解决问题 ， 终于使公司扭亏为盈 。 天津一家工厂的厂长也是采取了类似的管理方式 。 问题源于厂长发现厂里每月的电话费总是居高不下 ， 虽然想了许多办法但仍未从根本上解决问题 。 直到厂长公布了一项“新规定”后问题才迎刃而解：即规定全厂电话都实行免提式公开通话制 。 立刻杜绝了利用公家电话办私事现象 。 由于电话免提功能使进出电话的声音都公开化了 ， 这样一来加大了电话管理的透明度 ， 谁都不好意思电话在声音公开化的状态下谈私事了 ， 同时又起到了相互监督的作用 。 又如 ， 美国惠普公司总经理的办公室有一张圆桌 ， 公司每次开会讨论业务 ， 大家都围绕圆桌而坐 ， 无论人多人少 ， 没有主次之分 ， 人们都觉得很自在 ， 也很容易产生“我们”的真诚感 ， 与坐方桌的感觉截然不同 。 后来公司搬了几次家 ， 无论搬到哪里 ， 总经理办公室始终放着一张圆桌 ， 代表每一个座位都有平等的地位 。 日本一家电气公司的老板准备物色一位职员去完成一项重要工作 ， 在对众多应聘者进行筛选时 ， 他只问一个问题：在以往的工作中你犯过多少次错误？他最终把工作交给了犯多次错误的一个员工 。 开始工作前 ， 他交给该员工一本《错误备忘录》 ， 嘱咐道：“你犯过的错误都属于你的工作成绩 ， 但是你要记住 ， 同样的错误属于你的永远只有一次 。 ” 只有无所事事的人才不会犯错误 ， 聪明人的可贵之处是能够每次犯错误之后 ， 能够及时总结经验 ， 进而把后来的事情办好 。 由此可见 ， 一个成功企业的背后蕴含着先进的、有效的、不断创新的管理 。 我国一些合资企业之所以具有竞争力 ， 除资金雄厚、技术领先外 ， 其中另一重要原因是我们在合资的同时还输入了先进的管理模式 ， 并在实践中一以贯之 。

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