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数字化转型的问题及推进方法

最近多次遇到“数字化转型顶层设计”的问题 。我想 ， 思考这个问题时 ， 有两件事必须事先想清楚：
转型的类型问题
系统重构型还是持续改进型 。两种工作的方法论相差很远 。
典型的系统重构型的数字化转型包括：从批量化到个性化定制、从制造到服务、从产品提供商到技术提供商 ， 甚至还可以是打造全新的车间、流程和企业类型 。这种做法的成功案例有 ， 但比例却很低、难度很大、个性化很强 ， 最好有便于模仿的案例 。前提企业家自己想清楚、外人只能做参谋、去完善 。
大多数的数字化转型应该是持续改进型的 。
名实相符问题
《答司马谏议书》中有段话：盖儒者之争 ， 尤在名实 。现实中 ， 人们做的很多工作是“名实不符”的 。比如 ， 很多人心中的数字化转型其实是提高自动化水平 。
我国很多企业的基础比较差 。许多企业打着“数字化转型”的旗号 ， 其实是在搞自动化、传统信息化建设 。对于这种情况 ， 企业的想法并没有错 。例如 ， 设备基础差 ， 就很难搞数字化转型 ， 基础阶段难以逾越 。
对于这种情况 ， 企业大体会有个想法：像某个先进的样板企业那样——这样的企业 ， 国外几十年前或许就已经有了 。事实上 ， 先进企业的做法往往限制了当今企业想象力 。很多人能想到的 ， 只是加点点缀 ， 如采用若干机器人、建立大数据库等点上的技术 。
数字化转型的方法
以上两个问题搞清楚的基础上 ， 数字化转型的边界就清楚了 。就可以去考虑真正的数字化转型了 。
数字化转型的表现和结果 ， 是各项业务的数字化、网络化 。也就是把尽可能多的业务用计算机做、在网上做 。大企业推进数字化转型时 ， 部门和子公司太多；往往找不到一个能够通盘搞清楚全部业务的人 。这时 ， 一个常见而又省力的办法是：各个部门提出自己的需求 ， 再由主管部门统筹 。
原则上讲 ， 这种做法也没错 ， 但操作的结果往往不能如愿 。因为各个部门往往都是从自身的角度考虑问题 ， 统筹出来结果经常还是一盘散沙 。
工信部两化融合专家组原组长王安耕先生有个观察：信息化的效益体现在信息集成的阶段 ， 而80%的企业在这个阶段没有取得成功 。有人分析过这种现象的原因：单纯地把业务从纸上搬到计算机上 ， 未必产生价值；价值往往是因为部门协同带来的 。换句话说 ， 两化融合的价值往往来自于协同性增强所带动的“整体利益最大化”,而不是各个部门的利益最大化 。
所以 ， “各个部门提出自己的需求 ， 再由主管部门统筹”的办法 ， 往往难以取得真正的数字化转型成功：每个部门都考虑自己的事、维护自己的利益 ， 主管部门也很难统筹 。
所以 ， 解决这个问题的重点在如何“统筹”上 。
我想 ， “统筹”的过程应该考虑几个原则：一个部门产生的数据 ， 要考虑被其他部门和层级的人员用；现在产生的数据 ， 要考虑为今后用（复用或知识沉淀）；上新的设备时 ， 就要考虑到设备数据的用途；自动化和设备系统产生的数据 ， 要为管理服务 。也就是说：统筹策划的时候 ， 就要考虑到打破部门、人与机器、管理与控制的界限、日常业务与业务优化的界限 。如果做不到这几点 ， 认识就是统筹就可能是肤浅的 。
比如 ， 部门在搞数字化设计的时候 ， 就要考虑这些知识如何重用、要考虑到与制造部门、服务部门、采购和销售部门的协同 。在业务数据上网的时候 ， 要考虑可能用到数据的各个部门；比如生产过程的数据可能会被研发、设备维护、生产管理、质量管理以及公司高层管理者使用 。所以 ， 一个部门考虑数字化转型的时候 ， 就应该把相关部门的明白人找来一起策划 ， 并由信息管理部门进行统筹 。
很多人可能并不反对上述观点 ， 但会觉得难以落实 。在我看来 ， 所谓“难以落实”的一个重要是很多人把问题想复杂了、理想化了 。动不动就想到人工智能、深度学习这些名词 。我曾经多次强调通过“建立标准”、“维护标准”、“优化标准”的方式推进智能化 ， 就是为了便于把这些想法落实 ， 尤其是把管理与计算机结合 。
另外 ， 信息集成往往不是部门之间信息的“两两连接” ， 而是有为数不多的线索 。工业4.0提出的三个维度的集成 ， 其实也可以理解为：信息连接线索主要也就这三条 。
一般来说 ， 部门给出的方案 ， 很少考虑网络带来的“人机关系的改变” 。因为这样做很可能会涉及到自己部门岗位的流失 。企业统筹的时候需要多考虑这个方面的问题 。
网络化不仅可以实现远程化、移动化 ， 还可以实现业务的集约化、流程再造和智能化 。我们知道：数据一旦上网 ， 多个地方的数据可以被一个人看 ， 一个地方的数据可以被多个人看 。
这里会带来一些重要机会 ， 把多个岗位的工作集约起来 。比如 ， 不同车间、公司的设备维护人员可以集约起来 。这样 ， 一个人（或者团队）可以负责多地、多个部门的设备维护 ， 还有助于设备维护的专业化 。这样 ， 不仅提高了劳动效率 ， 还可以实现优秀人才资源的共享 。除此之外 ， 同一个部门中 ， 生产和设备维护岗位的人员有时也可以集中起来、减少劳动岗位 。这样做 ， 在提高劳动效率的同时可以提高设备维护水平 。当然 ， 推动这种事情的时候 ， 需要通盘、细致考虑 。否则 ， 推进过程中容易出现“断点” ， 惹出很多麻烦 。
设备上网后 ， 还可以引发管理方式的变革甚至革命 。因为现场发生的问题 ， 领导们（各级管理者）也能看到；如果领导们没有时间和精力看 ， 机器可以帮助领导去记录那些他们感兴趣的管理事情 ， 从而让领导者“明察秋毫” 。这个道理我已经反复说过很多次 。管理是我国企业在普遍存在的短板 。提高管理水平可以为提高质量、降低成本、提高效率奠定基础 。这件事非常值得做 ， 但也要通盘、细致考虑——因为这么做会影响到个人和部门利益 。
【数字化转型的问题及推进方法】 健康的数字化转型是价值驱动的 。实践证明 ， 把纸上的信息搬到计算机上不一定能创造价值 ， 机器代替人也不一定有价值 。比如 ， 机器代人可以减少人的劳动强度 ， 但不一定能减人 。这时的经济价值就不明显 。遇到这种情况 ， 可以通盘考虑一下问题 。比如 ， 考虑一下机器代人会不会带来质量、效率等方面的提升 ， 是否可以与其他改造一并进行、把人减下来？
沿着这种思路搞数字化转型 ， 还可能遇到几个文化、观念方面的问题 。
首先是从服从到协同的文化转变 。在数字化时代 ， 很多决策交给计算机去做了 。这会导致领导和关键工序、重要部门的权力下降了 。很多人会不适应 ， 进而反对变革 。
其次是要建立起数字化的文化和习惯 。拍脑袋、凭经验的习惯性做法 ， 要努力变成标准化的计算机决策流程和算法 。但很多人不习惯于把自己的经验和知识变成计算机算法 。
第三是要持续改进的观念 。数字化转型不是上了系统就结束了 ， 而是刚刚开始 。要不断地有人维护、不断地改进和积累 。设备维护（尤其是数字化相关部分）的工作量也会增大 。要做到这一点 ， 要增加一些专门的维护岗位 。但很多企业只希望减人、不愿意增加人 。另外 ， 还要软硬件平台系统上支持这些做法 。同时 ， 数字化转型的经济性与劳动力成本和市场需求有关、与企业的业务领域有关 。劳动力成本和市场需求是渐变的 ， 企业的数字化转型也不可能一步到位 。
第四是精益求精的精神 。如果企业没有精益求精地追求高质量、高效率的精神 ， 数字化转型的价值其实不大、只能是摆设 。这就是我常说的：“叫花子对御厨没有需求” 。从某种意义上说 ， 数字化的文化 ， 就是精益求精的文化 。
责任编辑：YYX

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